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民营企业如何加强内部控制的思考

日期:2015年4月25日 08:29

各会员单位:我们的产业连续4年来处于低迷而不稳的状态,在这种局面下,暴露出我们企业的很多问题。企业管理正规化是企业生存发展的重头戏,但我们绝大多数企业的管理还是粗放型的,内部管理无章法,企业运营无规则,更严重的是老板一人说了算,没有计划,盲目发展,具有赌徒的思维。今天推荐这篇文章给大家,请你们认真浏览,如何改变自己的企业目前的现状!!!

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                                 2015、4、25

民营企业如何加强内部控制的思考

近些年来,我国民营企业发展迅速,目前民营企业已占我国注册企业总数的99%,创造了全国60%的工业产值,提供的就业岗位约占全国城镇就业总数的75%,民营经济对市场经济的发展与社会的稳定起着至关重要的作用。然而,我国大部分民营企业内部管理薄弱、缺乏有效的内部控制,对企业的持续经营和健康发展十分不利。如何推进民营企业加强内部控制管理,值得深入思考与不断践行。
一、关于现阶段民营企业内部控制特点
内部控制的规范程度一般与企业的行业、发展规模相适应,如今民营企业大小不一,其规范化程度也参差不齐,大型民营企业因为发展多年,资金比较雄厚,人才比较充足,内部控制比较严谨完善;而中小型企业资金与人才都比较不足,内部控制比较随意松散,总的来说,民营企业因规模大小不同而不同程度地存在以下特点。
1、内部控制观念淡薄
民营企业大都从小做起,逐步成长,很多中小企业负责人习惯于行政指挥,骨干员工多为亲信,他们认为自己及亲信们足可以保证财产的安全,制定内部控制制度是对自身管理经营权的干预,影响经营效率。因此,往往不愿去关心内部控制体系的建立,不愿带头执行,甚至是带头违反规章制度。管理者的排斥意识使得内部控制无法有建立和完善内部控制的环境,也影响了企业全体员工对内部控制的理解和执行。
2、家族化管理较重
创业初期,骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系,信任成本低,企业尚小,家族式管理可快速形成凝聚力,企业发展之后,家族成员因功居于重要岗位,但一些人并没有跟着企业一起进步,知识与能力不能满足发展到一定阶段的企业经营管理需要,阻碍企业对于人才的培养、提升、引进。
3、管理团队力量薄弱
由于民营企业的成长背景,许多老板是在过去靠特定环境或钻政策空子起家的,他们重关系而轻管理,管理团队中的关键岗位又安插了他们认为信得过、但并不专业的亲信。因此即便有素质较高的人才,也很难发挥作用。这种情况下大部分员工也未以企业为家,缺乏长期观念,人员流动性过高。
4、规章制度缺失
创业之初,民营企业的经营者也是所有者,一切由自己说了算,管理架构扁平,创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系,团队更多地是靠“人”来维系,“人治”多于“法制”,并不需要过多的规章制度。
由小到中发展过程的民营企业,因业务不断拓展,企业的结构、制度、流程等又处于动态、快速的变动之中,不易固化。此阶段其竞争优势在于灵活性、速度以及应变能力,企业需要一些制度,但为数并不多,虽然企业负责人知道因内部控制的缺失可能会造成利益流失,但比内部控制规章制度成本更低,内部控制多取决于少数关健岗位,而非规章制度。
二、关于内部控制规范的要求
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。
规范化的内部控制应遵守全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则;建立良好的内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督等控制体系;内部控制涵盖公司层面的控制、针对具体业务和事项的控制,涉及公司经营的各个方面。
   内部控制建设是一项系统工程,需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责,同时定期对内部控制进行评价,并引入中介机构对内部控制进行审计,以不断改善内部控制管理,实现良性持续发展。
 三、关于民营企业如何加强内部控制的思考
国家财政部会同政府部门联合研究制定一套科学的、权威的、统一的企业内部控制规范体系,民营企业应当制定本企业的内部控制制度并组织实施,让内部控制标准建设落地。笔者就以下三方面进行思考。
    1、内部控制“做什么?”
理念先行,企业的生死存亡往往在于企业家的一念之差。企业负责人对内部控制的认知,是关于内部控制战略方面的思考,是决定内部控制体系建设的至关重要因素。
   简单地说,内部控制就是通过合理的组织架构、岗位设置,采用科学的方法控制风险而保证企业持续良性发展。企业家应理解国家关于企业内部控制规范要求的目的,并不是束缚企业的手脚,而是为企业提供一种内部控制的标准化建设的工具,企业可结合自己所处行业的特点,自身经营规模与未来发展战略,制订符合自身特点的内部控制规范体系。
企业应把近期利益与远期利益相结合,不仅关注利润、投资回报、现金流量等财务指标,还应当关注市场占有率、客户满意度、企业学习与成长能力、社会责任等非财务指标。而没有规范有效的内部控制,无法实现这样的目标。当企业规模达到一定程度的时候,靠“人治”事倍功半,靠“法制”事半功倍。
2、内部控制“由谁来做?”
规范化的内部控制建设是一项系统工程,需要企业董事会、监事会、经理层、内部各职能部门共与参与并承担相应的职责。
企业处于不同的发展阶段,团队配置不同,事实上,企业规模发展到一定程度的时候,家族式管理模式是绝对行不通的。作为内部控制的领导人,企业负责人必须与时俱进,不仅需要不断自我提升,而且需组建一个与企业发展相匹配的团队,应该舍弃任人唯亲的陈旧观念,在用人上要任人唯贤——尊重人才、相信人才、坚持专业的事情由专业的人来做。让人才团队构建相互联系、相互促进、相互制衡的内部控制体系,而完善的内部控制体系可通过其规范化的流程管人一人制订制度流程一制度流程管理人,实现人与制度的良性互动,保障企业高效运转。
3、内部控制“怎么做?”
有了正确的理念,有了合适的团队,接下就是内部控制的战术——怎么做。
内部控制的目的并非完全消除风险,由于不确定因素及成本效益考虑,内部控制应将风险控制在可承受的范围内。我们可以依据内部控制理论和方法,结合民企自身的特点和经营管理的需要,避繁就简、避虚务实,从经济性、实用性出发,理清内部控制思路。
(1)公司层面上,首先搭建清晰合理的组织架构,明确董事会、监事会、经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等,企业的决策权、执行权、监督权相互分享,形成制衡;其次应当重视社会责任,遵守安全生产、环境保护、员工权益保护等方面的规定,同时积极进行企业文化建设,保持企业良好的社会形象,增强员工对企业的认同感和凝聚力。
(2)业务层面上,应当遵守内部控制的原则,依据行业特点、经营规模设置职能部门及工作岗位,明确各部门及各岗位职责权限,拟订岗位说明书,编制业务工作流程,加强规章制度建设,重点关注重要业务、高风险领域,找准控制点。控制活动方法主要有:通过不相容职务分离控制可防止舞弊行为,通过授权审批控制企业可明确各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任,通过会计系统控制及财产保护控制可保证账实相符、会计信息真实完整、财产安全,通过运营分析控制可发现问题并改进,通过绩效考评控制可引导和规范决策层、管理层及其他员工行为。
(3)内部控制自我评价、内部控制审计是内部控制体系的重要组成部份。企业应当定期对本公司内部控制的有效性进行自我评价,并聘请会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。通过评价与审计,才能及时发现内部控制体系缺陷并得以修正完善,促进企业持续良性发展。
(4)借助外部条件,能起到成本低、见效快的效果。例如,聘请内部控制咨询服务机构,通过专业机构的分析与指导,可快速建立起内部控制体系,并在营运中不断完善;例如,引入内部控制工具,启用ERP管理软件,通过成熟管理软件实现固化、优化业务流程。
(5)通过资本运作,可促使民营企业快速完善内部控制。我国证监会高标准要求上市公司的内部控制管理,由于通过上市可募集到大量的发展资金,民营企业往往愿意花费较高的成本去建立、完善内部控制体系。近些年来,不少发展势头强劲的民营企业纷纷踏上上市之路,部份企业还会引入战略投资机构。企业通过IPO工作团队、战略投资机构的专业力量,在比较短的时间内完成内部控制规范化建设。
(6)内部控制还需要与时俱进。民营企业发展过程形成了自身的内部控制管理特色,所以要了解其发展历程、现状,进而理解其内部控制不规范的原因,通过加强对内部控制的认识,依靠人才,依据内部控制的规范化要求,结合企业自身特点,创建符合民营企业的内部控制体系,加强内部控制管理,促进企业良性发展。
总而言之,民营企业负责人与时俱进,由其带领的企业团队才能齐步跟进;经营理念变了,经营行为就跟着变;企业尊重并信任员工,员工就能把企业的发展当作自己的事业;企业负责人的权利受制约了,员工发挥智慧的空间扩大了;工作流程增加了,经营风险降低了;内部控制加强了,发展基础夯实了,企业质地变好了。

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